La desviación organizacional; ¿cómo enfrentarla? (i)

Los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer. La gestión exitosa no radica en el parche
inmediato, sino en la comprensión sistémica y paulatina de las causas raíces para evitar que el
síntoma retorne con mayor vigor;.

Peter Senge (científico de sistemas, autor de “La Quinta Disciplina”).

En el complejo ecosistema de las organizaciones contemporáneas, el dolor suele ser interpretado como un enemigo al que hay que silenciar con urgencia. Sin embargo, para quienes gestionan desde la lucidez, el dolor no es la enfermedad, sino su “síntoma”: una manifestación perceptible que advierte, de manera inequívoca, que algo
en la estructura, la cultura o los procesos no está funcionando correctamente.

Entiéndase, lo “inequívoco” se limita al hecho de que advierte algo que no está bien, pues… La primera premisa para avanzar y asegurar la comprensión de lo escrito acá es tener presente que una organización puede ser una pareja, un conjunto de individuos (un equipo de béisbol, una tropa de boys scouts, un partido político), una
empresa corporativa, un país, y quién sabe cuántos ejemplos más.

La otra premisa a tener muy clara es admitir que -al igual que como acontece en medicina Clínica- el abordaje de una dolencia corporativa no puede ser superficial. Limitarse al síntoma (mediante algo paliativo, cambios cosméticos de organigrama o retórica motivacional), la patología de base seguirá erosionando la salud institucional.

Como reza el saber popular: ¡la culebra se mata por la cabeza!. Enfrentar el origen es la única vía hacia la curación definitiva. Identificar “la cabeza” pide saber que síntoma es una voz que etimológicamente viene del griego sýmptoma, que significa algo que acontece junto, derivado de syn (con, junto), pipto (caer, sucumbir, acontecer), y -oma (resultado o efecto); es decir, un fenómeno que sucede con otro asunto;. Se refiere a cualquier fenómeno que acompaña a una anormalidad y que actúa a manera de; manifestación, que a pesar de ser “subjetivo”, pues sólo es percibido por el sujeto en quien se ha hecho presente la anomalía, es “objetivo” para
éste y puede ser observable por un tercero (no siempre es así).

Entonces, un síntoma es un acontecimiento; que cae junto a una anomalía (coincide con ésta: que es “la
cabeza”), siendo una experiencia personal (subjetiva) de un estado anormal, como la sensación de dolor, que no es directamente medible por otros.

El proceso diagnóstico: más allá de la superficie. Un tratamiento eficaz exige un proceso diagnóstico-terapéutico riguroso que comience por precisar los antecedentes del caso. No se puede sanar un presente del cual se ignora su pasado; es imperativo desentrañar las interconexiones históricas, los vicios heredados y las dinámicas que
orbitan en torno al síntoma.

Para ello, proponemos la transposición del acrónimo clínico ALICIA al entorno organizacional, permitiéndonos diseccionar el dolor con precisión quirúrgica:

 Aparición: ¿Cuándo surgió el primer síntoma de la desviación? Por esto, hay que profundizar considerando la historia precedente;

. Lugar: ¿En qué departamento o nivel jerárquico se localiza el inicio de la desviación? Esto apenas señala el sitio en donde se manifiesta el dolor pero… no indica con precisión la ubicación del problema que se quiere analizar; por esto, debe actuarse policialmente: hilando los indicios entre sí, buscando precisar en dónde está la “cofia de la raíz” (o: caliptra/pilorriza): la punta extrema de la raíz en donde está realmente la anormalidad que da origen a lo percibido.

 Inicio: ¿Fue un evento agudo (una crisis de mercado, un daño abrupto en las máquinas, un incendio, etc.) o insidioso (un desgaste en la calidad de los recursos tangibles -la maquinaria, los insumos, la fidelidad en el cumplimiento de los procesos lo cual indica un daño cultural progresivo, etc.)?

 Concomitantes: ¿Cuáles otros problemas acompañan a esta desviación? (lo concurrente: baja productividad, rotación del factpr humano, distorsión innata en sus principios y valores que no fue detectada durante el reclutamiento e incorporación, etc.), pero también… lo que acontece conjuntamente con “la desviación” (síntoma); p.ej.: pérdida de mercado, de confianza en lo producido, etc.

 Intensificadores: ¿Qué acciones o variables agravan la situación que se está analizando?

 Atenuadores: ¿En qué momentos o bajo qué condiciones el problema parece ceder?

Este análisis debe complementarse con la consideración de la “Matriz FODA” (o: DOFA) donde las consonantes se vinculan con verdades propias de la organización, (Debilidades y Fortalezas) y las vocales son pertinente a lo que le no le es propio (Oportunidades y Amenazas), pero que no le son completamente ajenas, pues le tocan.

El análisis debe perfeccionarse con maniobras de confirmación y el descarte de diagnósticos diferenciales (esas; condiciones engañosa; que abundan; p.ej.: situaciones que parecen problemas de presupuesto, pero son -en realidad- crisis de liderazgo o fallos técnicos que ocultan fracturas en la comunicación). Errar en el diagnóstico conduce, inevitablemente, a un error en el tratamiento que puede resultar fatal para la rentabilidad y el clima laboral.

En la publicación siguiente se completará la exposición de este modelo de gestión. Desde acá aseveramos que podemos ayudar a preparar bien a tod@s para el éxito con la mejor disposición. Nuestros contactos: e-mail: [email protected]; twitter: @genaccion; instagram: @gerenciaenaccionve; facebook: gerenciaenaccionvzla; y whatsapp: