La inusual estructura de Rolex: la empresa de lujo que no pertenece a ningún multimillonario
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Cuando Shakira quiso expresar en una canción su dolor por una traición amorosa, se valió de una comparación que no necesitaba explicación: «Cambiaste un Rolex por un Casio».
La segunda marca quizás podría haber sido otra, pero la primera sólo podía ser esa: bastaba invocarla para que su audiencia global la entendiera de inmediato como sinónimo de lo más valioso que alguien puede poseer… y perder.
Pocas marcas en la historia han logrado ese nivel de penetración cultural.
Ya sea un reloj de pulsera Rolex, grande, robusto, de oro pulido e incrustado de diamantes -que declara éxito a los cuatro vientos-, o un modelo más discreto, que susurra refinación, todos hablan el mismo idioma.
Y aunque hay otras piezas de relojería en el mercado de lujo que marcan el tiempo con una precisión respaldada por una ingeniería muy sofisticada, Rolex ha sido el líder indisputable desde hace más de medio siglo.
El más reciente informe Swiss Watcher 2025 de Morgan Stanley y LuxeConsult, que examinó las 50 principales marcas, lo confirma.
Rolex aparece a la cabeza con una cuota de mercado minorista implícita de 33%; el segundo en la lista -Richemont, con sus relojes Cartier- tiene el 9%.
El informe estima que se vendieron 1.150.000 relojes Rolex el año pasado, lo que se traduce en ingresos estimados de unos US$14.800 millones, una cantidad difícil de imaginar y, en este caso, difícil de confirmar pues la centenaria relojería es singular.
Rolex no pertenece a ningún multimillonario, ni cotiza en bolsa, ni responde a accionistas.
Es propiedad de una fundación.
Esa estructura inusual, que sus admiradores -desde entusiastas y coleccionistas hasta vendedores especializados- presentan como un modelo casi virtuoso de capitalismo con conciencia, es compleja e intrigante.
Detrás de ella hay un hombre llamado Hans Wilsdorf.
¿Cómo encaminó el éxito de la marca y se aseguró de que perdurara?
Un huérfano bávaro con una visión
Wilsdorf nació en 1881 en Baviera, Alemania y, tras perder a su madre siendo niño, y a su padre cuando tenía 12 años, sus tíos vendieron el negocio familiar y lo enviaron a un internado.
Con una educación sólida y la capacidad de hablar tres idiomas – alemán, francés e inglés- Wilsdorf llegó a Suiza a los 19 años a trabajar para una empresa exportadora de relojes de bolsillo.
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En 1905, con 24 años, fundó junto a su cuñado Alfred Davis la empresa Wilsdorf & Davis en Londres, importando mecanismos suizos y tres años más tarde registró la marca Rolex, una palabra inventada, fácil de pronunciar en cualquier idioma y lo suficientemente corta para caber en una esfera.
Había llegado en el momento en que la industria apostaba por el reloj de pulsera, y se unió a esa tendencia con una obsesión particular: demostrar que esos pequeños mecanismos amarrados a la muñeca podían alcanzar la precisión de los grandes cronómetros marinos, el máximo estándar de exactitud de la época.
Así como Omega, Longines y Zenith, Rolex participó en competencias de cronometría, pues la precisión no era solo un atributo técnico: era el argumento de venta.
Pero se necesitaba más para sobresalir.
En la sucesión de innovaciones que transformaron la relojería, Rolex no siempre fue el primero en concebir una idea, pero sí a menudo en llevarla a su forma definitiva y grabarlo en la memoria colectiva.
En 1926, lanzó el Oyster, el primer reloj de pulsera herméticamente sellado y resistente al agua.
Para demostrarlo, Wilsdorf no se limitó a afirmarlo: convenció a la nadadora Mercedes Gleitze para que llevara un Oyster atado al cuello durante su «nado de vindicación» del Canal de la Mancha.
Gleitze había sido la primera persona en cruzar el Canal, pero otra mujer reclamó haberlo hecho en menos tiempo, una afirmación que resultó ser una farsa, pero que obligó a Gleitze a repetir la travesía para reivindicar su hazaña.
La controversia garantizaba cobertura mediática gratis.
Aunque Gleitze tuvo que abandonar el nado por el frío extremo, el reloj funcionaba perfectamente, como reportó el diario británico Times.
Un mes después, Rolex compraría la portada completa del diario Daily Mail con el titular: «El reloj que desafió el Canal».
La legendaria casa de subastas Sotheby’s describiría esa colaboración, casi un siglo después, como «el nacimiento del patrocinio deportivo moderno»: la primera vez que la resistencia física de un atleta fue usada para validar la ingeniería de un producto.
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En los años 50, Rolex y su agencia de publicidad J. Walter Thompson protagonizaron un audaz golpe de marketing en un evento que tenía al mundo en vilo: la conquista del Everest.
La relojería británica Smiths, proveedora histórica de la Armada Real y la Casa Real, era la patrocinadora oficial de la expedición que lo logró en 1953, y cuando Edmund Hillary llegó a la cumbre, llevaba un Smiths De Luxe en la muñeca.
Pero eso no impidió que Rolex se adueñara de la historia: le había dado relojes a los miembros de la expedición y al regreso, en Calcuta, el distribuidor local le regaló a Edmund Hillary un Explorer prototipo grabado, y repartió relojes al equipo.
Para cuando llegaron a Londres los escaladores eran embajadores oficiales de Rolex, y poco se habló de los relojes Smiths.
En 1960, en vez de disputar las alturas, se probó en las profundidades: un reloj experimental Rolex fue fijado al exterior del batiscafo Trieste durante su descenso al fondo de la fosa de las Marianas.
Jacques Piccard, el oceanógrafo que comandó el descenso, envió un telegrama a Ginebra: «Feliz de anunciarles que su reloj funciona igual de bien a 11.000 metros que en la superficie».
Cada hazaña terminaba en un anuncio, reforzando el eslogan asociado con la marca: «una corona para cada éxito».
La línea entre la publicidad y las demostraciones reales de rendimiento era difusa, y la estrategia rindió fruto: desde 1953, Rolex creció a un ritmo promedio del 8% anual durante casi cuatro décadas.
El mercadeo era solo la mitad de la ecuación. La otra, la resumió Wilsdorf en una carta de sus primeros años: «No es con precios bajos sino, al contrario, con mayor calidad que no solo podemos sostener el mercado, sino ampliarlo».
Un símbolo a prueba del tiempo
Wilsdorf murió en 1960, pero estaba por venir la transformación más radical de Rolex: de reloj de precisión a símbolo global de estatus.
De la mano de aquella agencia de publicidad que había ayudado a cimentar el vínculo entre Rolex y la conquista humana de lo imposible en el Everest, J. Walter Thompson, la estrategia evolucionó con precisión quirúrgica a lo largo de las décadas.
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Los anuncios ya venían centrándose no en los relojes en sí, sino en los hombres poderosos que los lucían: Rolex era símbolo de éxito personal.
«Los hombres que guían el destino del mundo usan relojes Rolex», rezaba un anuncio de 1959.
Cuando la sociedad pasó de admirar a líderes mundiales o a los militares, y los deportistas, aventureros y emprendedores se convirtieron en los nuevos héroes, Rolex se asoció a profesionales de élite.
La crisis del cuarzo en los años 70 -cuando los relojes japoneses de batería amenazaron con hacer obsoletos los mecanismos mecánicos suizos-, que para muchas marcas un golpe letal, para Rolex fue una oportunidad.
Mientras competidores como Omega fabricaban relojes de cuarzo baratos, Rolex reencuadró su mecanismo mecánico como virtud: no era tecnología antigua, sino artesanía atemporal.
La decisión consolidó su posición como el reloj de lujo por excelencia, que ha mantenido por más de medio siglo.
En los 80, cuando los símbolos de estatus se volvieron culturalmente dominantes, Rolex giró hacia la opulencia: el modelo Day-Date se convirtió en «el reloj presidencial», usado por líderes mundiales.
El resultado fue lo que los expertos en marcas llaman una trampa aspiracional perfecta: un objeto que quienes no pueden permitírselo desean, y quienes pueden permitírselo necesitan para señalar que lo han logrado.
El mensaje constante, como señala en el libro La fabrique de l’excellence: histoire de Rolex el historiador Pierre-Yves Donzé, era destilado, sencillo y poderoso: Rolex es un producto excepcional, desarrollado por un empresario excepcional (Hans Wilsdorf) para personas excepcionales.
Ese temple y claridad de visión se debe en gran medida a la Fundación Hans Wilsdorf, lo que nos lleva de vuelta a su creador.
La corona y sus sombras
Tras la muerte de su esposa en 1945, Wilsdorf creó la fundación que lleva su nombre, y a su muerte, le legó todas sus acciones.
Su objetivo primario –según sus estatutos– es «garantizar la salvaguarda, el mantenimiento y la rentabilidad de los bienes que se le confían».
«De ser posible», añaden, apoyar iniciativas sociales, educativas, culturales y humanitarias principalmente en Ginebra, así como contribuir a la protección de los animales y el medio ambiente a nivel global.
Todo se ha cumplido, sin duda, aunque de nada hay registro exacto.
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Si bien sus fines filantrópicos están subordinados a la disponibilidad de recursos que sobren, estos han permitido beneficiar a tantos personas y proyectos que es imposible enumerarlos.
En la ciudad, la huella de la fundación es omnipresente: desde la preservación y reinvención del histórico cine Le Plaza, hasta el apoyo a la modernización de la Escuela Profesional de Ginebra, la renovación del Asilo de Ancianos de Champel, la restauración de la Biblioteca de la Ciudad y la conservación del Jardín Botánico de Ginebra, son muchos los proyectos que quizás no habrían visto la luz sin el respaldo de Rolex.
Además de lo que se ve, la fundación se centra en apoyar a individuos, condonando deudas, ayudando a pagar alquileres u otorgando becas.
Y se reporta que las miles de solicitudes que reciben se revisan con rapidez y sin trámites burocráticos excesivos.
Todo esto le confiere un poder tan vasto que en Ginebra algunos lo describen como un «Estado dentro de un Estado», como señala Dan Crivello en el blog especializado Coronet.
El modelo que lo hace posible, sin embargo, no es exclusivo de Rolex.
Rolex no es la única empresa con esta estructura. Carlsberg, Robert Bosch, Bertelsmann, Novo Nordisk e IKEA, entre otras, son también propiedad de fundaciones.
Pero Rolex tiene dos particularidades: su fundación posee el 100% de las acciones, en una estructura que la ley suiza hace permanente, es decir que nadie puede venderla, sacarla a bolsa ni transferirla a manos privadas.
Y opera en la industria del lujo, donde donde la mayoría de sus competidores pertenecen a conglomerados bursátiles o a familias accionistas. En ese mundo, Rolex es una anomalía.
Eso hace que Rolex no sólo sea inusual, sino el ejemplo más visible y rentable de este modelo, y el más debatido.
Sus ventajas son reales: sin presión de accionistas, las decisiones son más largoplacistas; sin cotización en bolsa, la empresa es inmune a los vaivenes especulativos; con una fundación como propietaria, parte de las ganancias va a causas sociales.
El historiador Donzé argumenta que esta estructura ha sido clave para que Rolex mantenga su independencia y coherencia de marca durante más de un siglo.
Pero las sombras también son reales.
Rolex no publica resultados detallados, no rinde cuentas a accionistas y apenas ofrece visibilidad sobre el alcance real de su actividad filantrópica.
Analistas e historiadores del sector han señalado que esa opacidad no es un rasgo accesorio, sino estructural: le permite acumular capital, tomar decisiones a muy largo plazo y ejercer una influencia significativa sin los mecanismos habituales de supervisión.
El resultado no es tanto una anomalía ética como institucional: una organización que, sin infringir las reglas, opera en gran medida al margen de ellas.
Sin embargo, nada de eso ha empañado lo que Rolex representa para el mundo: esas sombras rara vez llegan al mostrador.
Shakira no cantó sobre una fundación. Cantó sobre un reloj. Pero ese reloj lleva décadas siendo mucho más que un objeto: es el resultado de una construcción deliberada, inteligente, a veces opaca, de lo que significa el éxito.
Y la empresa que lo fabrica ha logrado algo que muy pocas logran: que nadie necesite explicar qué significa cuando pronuncias su nombre.
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Fuente de TenemosNoticias.com: www.bbc.com
En la sección: BBC Mundo
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