Riqueza: Yvon Chouinard, el multimillonario que detestaba serlo y regaló su fortuna de US$3.000 millones

Chouinard se disgustó sobremanera: para él, era evidencia de su fracaso.

Era una señal de que no había cumplido con su misión de hacer del mundo un lugar mejor y más justo.

Su aparición en Forbes lo impulsó a buscar la mejor manera de aprovechar Patagonia para ayudar al planeta.

Y en 2022 anunció que donaría todas las acciones de la empresa Patagonia a Holdfast Collective, un fideicomiso dedicado a proteger la naturaleza y combatir el cambio ambiental.

Además, creó el Patagonia Purpose Trust con el fin de seguir generando anualmente US$100 millones para el cuidado del planeta.

«La Tierra es ahora nuestro único accionista», dijo Chouinard, de 83 años, en un mensaje al personal y a los clientes.

«En vez de ‘salir a bolsa’ se podría decir que ‘salimos a un propósito’.

«En lugar de extraer valor de la naturaleza y transformarlo en riqueza para los inversores, utilizaremos la riqueza que crea Patagonia para proteger la fuente de toda riqueza», explicó.

¿Qué camino recorrió Chouinard para llegar a un destino tan distinto al de la mayoría de los hombres de negocios, un término que -vale apuntar- detesta?

«He sido un hombre de negocios durante casi 60 años. Es tan difícil para mí decirlo como para alguien admitir ser alcohólico o abogado», comentó.

Chouinard nació en Estados Unidos en 1938 y pasó sus primeros años en Maine, en una gran comunidad franco-canadiense.

Cuando tenía 7 años, la familia se mudó a Burbank, California.

Fue chocante: no sabía hablar inglés, pues hasta entonces solo le habían enseñado francés en la escuela.

Los niños se burlaban pues les parecía que su nombre, Yvon, era de mujer, así que prefería estar solo, al aire libre.

Además de ser impopular, no era buen estudiante. Pasaba las clases practicando contener la respiración, entrenándose para bucear los fines de semana.

A los 14 años se unió a un club de cetrería en el que, para rastrear a las aves, le enseñaron a escalar.

Encontró su comunidad en la fraternidad de alpinistas e iba con un grupo en trenes de carga a acantilados con cuerdas robadas de la compañía telefónica.

A los 16 años, condujo 1.600 kilómetros en un Ford de 1940 que él mismo había reconstruido en la clase de mecánica para hacer su primer intento de cumbre en solitario en la montaña más alta de Wyoming.

Tras graduarse de la escuela, trabajó como detective privado, pues su hermano mayor dirigía una agencia.

Uno de sus principales clientes era el excéntrico magnate de Hollywood Howard Hughes.

Chouinard tenía que seguir a las amigas de Hughes, mantener su yate libre de gérmenes y ocultarlo de quienes intentaban entregarle documentos judiciales.

Pero pasaba todo su tiempo libre escalando, surfeando e innovando.

A los 18 años, compró una forja de carbón de segunda mano para aprender herrería por sí mismo y poder hacer sus propios pitones trepadores (las clavijas de metal clavadas en las rocas para asegurar cuerdas y poder subir).

Los pitones europeos se rompían al intentar quitarlos, así que fabricó unos más fuertes con la cuchilla de una cosechadora.

Comenzó a vender esos pitones de acero cromado a un precio mucho más alto que los europeos, pero los suyos resultaban más baratos pues se podían reutilizar una y otra vez.

Para seguir haciendo mejores piezas, le pidió a su padre un préstamo de US$825, que era mucho dinero en 1957.

Compró una forja más sofisticada y montó su taller en el gallinero detrás de la casa de sus padres.

Pasó los inviernos de los siguientes años forjando equipo, y los veranos vendiéndolo en la parte trasera de su coche y escalando en el Parque Nacional de Yosemite.

Se beneficiaba del boca a boca, pues lo que ofrecía ayudaba a los escaladores a hacer ascensos más grandes.

Pero su negocio no generaba muchas ganancias. A menudo vivía con menos de un dólar al día, unos US$10 de hoy.

En una ocasión, pasó semanas en las Montañas Rocosas sobreviviendo con latas de comida para gatos mezcladas con avena, papas, «ardillas de tierra, urogallos azules y puercoespines asesinados a la manera de Trotsky, con un piolet».

Algunos años durmió a la intemperie más de 200 noches, pues -según afirmó- no tuvo una tienda de campaña hasta que tenía casi 40 años.

En 1962 fue arrestado por viajar en un tren de carga en Arizona y pasó 18 días en prisión acusado de «vagar sin rumbo y sin medios aparentes de sustento».

Ese mismo año fue reclutado por el ejército, a pesar de que intentó simular que sufría de presión alta tomándose una botella de salsa de soya.

En su autobiografía, cuenta que se casó apresuradamente con una joven de Burbank antes de ser enviado a Corea y regresó a un matrimonio fallido.

De vuelta, tras dos años en Corea, formó parte de un célebre equipo que fue el primero en escalar una cara de El Capitán, un monolito granítico muy famoso del Parque Nacional de Yosemite, considerado en el pasado como imposible de ascender.

La hazaña solo fue posible gracias a un pitón hecho con un material de aleación de avión que había diseñado con un ingeniero aeronáutico llamado Tom Frost.

En 1965, él, Frost y la esposa de Frost, Doreen, emprendieron un negocio juntos, Chouinard Equipment, en un matadero abandonado en Ventura, California.

Inspirados en los principios de diseño del aviador francés Antoine de Saint-Exupéry, autor de «El Principito», rediseñaban y mejoraban los equipos para hacerlos más resistentes, ligeros y funcionales.

Además de su habilidad para el diseño, Chouinard era astuto para detectar el talento de amigos escaladores y surfistas que pudieran ayudar a su negocio.

Entre los que contrató, un surfista llamado Roger McDivitt se había graduado en economía, así que lo trasladó a las operaciones minoristas.

Para 1970 eran los mayores suministradores de equipos de escalada en EE.UU., con el 75% del mercado.

Sin embargo, solo obtenían un 1% de ganancia.

«Ninguno de nosotros veía el negocio como un fin en sí mismo. Era solo una forma de pagar las facturas para poder salir y escalar», explicó.

Uno de sus productos clave, los pitones, generaban el 70% de su negocio, pero cuando notó el daño que le hacían a las rocas decidió dejar de venderlos y trabajó con Frost en una alternativa.

En 1972 patentaron el excéntrico, una pieza hexagonal de aluminio que se puede encajar en grietas y luego quitar sin dañar la roca.

Pronto se pusieron de moda y ahora son estándar.

No obstante, el gran punto de inflexión llegó con la diversificaron hacia la ropa.

Y eso ocurrió por casualidad.

Todo empezó por el dolor en la nuca, causado por los pesados equipos que tenía que llevar colgados al escalar.

En un viaje de montañismo, compró una camiseta de rugby en Escocia y quedó impresionado por el cuello grande, grueso y resistente al desgaste.

A su regreso, sus amigos se interesaron así que empezó importarlos.

Se agotaban rápidamente y pronto notó que la ropa tenía márgenes de beneficio mucho más altos que los herrajes, así que trajo más prendas de sus viajes.

Por esa época conoció a una estudiante de arte que trabajaba como doncella en Yosemite Lodge llamada Malinda Pennoyer.

Se enamoró al verla lidiar con un grupo de hombres agresivos arrancando la matrícula de su auto y entregándosela al Ranger.

Se casaron en 1970 y tres años después la pareja lanzó su línea de ropa independiente.

La llamaron Patagonia, pues para ellos ese nombre evocaba un lugar maravilloso y casi mítico.

Fue un buen momento porque era una época de auge para la recreación al aire libre, así que la empresa creció constantemente.

En 1979, la hermana menor de Roger McDivitt, Kristine (Kris), fue nombrada directora ejecutiva.

Era una esquiadora de 28 años que había trabajado en la empresa desde el principio, pero no tenía ninguna experiencia empresarial, así que llamaba a presidentes de los bancos a pedirles asesoramiento gratuito.

Kris ha contado que Chouinard «me dio la compañía diciendo, en efecto, aquí está Patagonia y Chouinard Equipment, haz con ellos lo que quieras. Yo me voy a escalar«.

El gerente financiero Steve Peterson, quien puso las finanzas en forma, señaló que Chouinard «no respeta a la gente de banca y contabilidad, los que usan saco y corbata. Pero son parte del negocio. Es casi como odiar tu brazo izquierdo».

Al igual que Chouinard Equipment, lo que distinguía a Patagonia era la innovación de productos técnicos para actividades especializadas.

A principios de los años 80, desarrollaron nuevas telas como un vellón sintético, una capa base para reemplazar las de algodón, que absorbían el sudor y luego hacían sentir mucho frío.

Y en lugar de utilizar los tonos terrosos habituales, introdujeron colores brillantes con nombres como espuma de mar.

Pero la herramienta clave de venta era su catálogo: no era una mera lista de productos y equipos, era brillante y lo que vendía era todo un estilo de vida.

Hoy en día es común, pero Patagonia fue pionera en mostrar lo que se podía hacer con la ropa más que la ropa misma.

Eso fue obra de Kris, quien contrató a un director de arte para priorizar cosas como la fotografía documental, sin modelos, con escaladores reales haciendo escaladas de verdad.

Además incluía ensayos sobre expediciones y ecologismo.

El catálogo ayudó a hacer de Patagonia una marca aspiracional, así como una marca especializada respetada.

Las ventas subieron vertiginosamente. En solo tres años, crecieron de US$7 millones a US$14 millones, y a US$20 millones en 1984.

Sin aparentemente esforzarse mucho, a mediados de sus 40 años, Chouinard era millonario.

Aunque no siempre fue un camino de rosas.

Chouinard Equipment se vio afectada por demandas, que se resolvieron fuera de los tribunales, pero las primas de seguro aumentaron un 2.000% en un año.

Al final, el personal compró los activos de la empresa y le cambió el nombre a Black Diamond.

Patagonia, por su parte, estaba lista para iniciar un programa de expansión masiva, abriendo más tiendas en EE.UU. y en el extranjero, y haciendo crecer su línea hacia más deportes.

Para 1990 pronosticaba un crecimiento del 40%.

Contrataron más personas y expandieron sus oficinas, pero el personal empezó a sentir la tensión de la rápida expansión.

Chouinard más tarde admitió que los organigramas parecían un crucigrama dominical y se publicaban casi con la misma frecuencia.

Y en 1991 EE.UU. entró en recesión, lo que tuvo un gran impacto en Patagonia.

Aunque lograron un crecimiento del 20%, el déficit los dejó con mucho inventario en el almacén y demasiado personal.

Por primera vez en la historia de la empresa, tuvieron que considerar el despido de 120 personas, que era el 20% de la fuerza laboral.

Chouinard describió ese momento como el día más oscuro en la historia de la compañía.

Pero también vio el lado positivo: era la oportunidad perfecta para abordar el negocio de otra manera.

Meses antes de la recesión, Chouinard y sus gerentes se habían reunido con el legendario consultor de negocios Michael Kami.

Cuando le preguntó por qué estaba en el negocio, respondió que para dar dinero a causas ambientales.

Era un principio fundamental para él, el respeto por la naturaleza, la actitud de dejar un lugar exactamente como lo encontraste.

No eran sólo palabras. En 1984, Patagonia se comprometió a donar el 1% de ventas o el 10% de ganancias -lo que fuera más alto- a organizaciones ambientalistas.

Pero Kami lo retó, diciéndole que vendiendo la empresa podía regalar mucho más dinero.

Eso se le vino a la mente aquel oscuro día y, tras hacerle la misma pregunta a sus gerentes, llegó a una respuesta más clara.

«Es cierto que quería dar dinero a causas ambientales, pero aún más quería crear en Patagonia un modelo para otras empresas que pudiera servir como referente de protección ambiental y sostenibilidad», explicó.

La compañía comenzó a incorporar ese espíritu a su producto.

En 1993, por ejemplo, fue la primera empresa de actividades al aire libre en producir un forro polar fabricado con un 80% de botellas recicladas.

En 1994 se pasaron al algodón 100% orgánico.

Fue una gran apuesta porque el algodón orgánico era entre un 50 y un 100% más caro, y 20% de la línea de Patagonia estaba hecha de algodón.

Le dio al personal 18 meses para hacer el cambio o nunca volverían a usar algodón. Pero los clientes respondieron bien y las ventas aumentaron un 25%.

De hecho, Patagonia estableció una industria de algodón orgánico para otras empresas. Sus compradores entrenaron a Gap y a Nike, por ejemplo, a hacer el cambio.

A principios de la década de 2000, junto con el empresario de la pesca Craig Matthews, creó el plan «1% para el Planeta» para alentar a las empresas a dar el 1% de las ventas brutas para apoyar la conciencia ambiental.

Más de 5.200 negocios se han adherido y US$635 millones han sido destinados a causas medioambientales.

Por esto y mucho más, Patagonia se convirtió en sinónimo de ecologismo.

Los clientes estaban dispuestos a pagar altos precios por su ropa porque sabían que infligía menos daño al medio ambiente que otros fabricantes.

Y quizás también porque usar prendas de Patagonia los hacía parecer tan virtuosos como la marca.

Todo eso significaba que a Patagonia le iba muy bien, y en 2017 los ingresos alcanzaron los US$800 millones.

Fue entonces que la revista Forbes incluyó a Chouinard en aquella lista de superricos que tanto lo espantó.

E hizo que se replanteara nuevamente el futuro de su empresa.

Tras considerar varias alternativas, en 2022, la donó.

Es difícil saber con cuánto dinero quedó, pero Forbes calcula que unos US$100 millones, lo que -para su alivio- lo deja por fuera de la lista.

Tiene dos casas, una en Ventura, California, donde ha vivido desde la década de 1960.

Y sigue conduciendo un Subaru destartalado con una tabla de surf atada al techo.

Suscríbete aquí a nuestro nuevo newsletter para recibir cada viernes una selección de nuestro mejor contenido de la semana.

Y recuerda que puedes recibir notificaciones en nuestra app. Descarga la última versión y actívalas.