La estabilidad de la red eléctrica será una de las áreas de más crecimiento en ABB

Brandon Spencer es presidente de ABB Motion, una de las divisiones clave del grupo suizo. En 2025 facturó 8.247 millones de dólares, generó 1.600 millones de beneficio operativo y empleó a 22.900 personas. Eso equivale a cerca del 25% de los ingresos totales de ABB y también a alrededor de una cuarta parte de su beneficio operativo.

¿Qué importancia tiene hoy el mercado español para ABB?

España se ha convertido en un mercado muy importante para ABB. En los últimos años, y también este año, ha tenido un comportamiento muy sólido, especialmente si se compara con otras partes de Europa que han atravesado más dificultades, como algunas zonas de Alemania o Italia. Estamos viendo crecimiento en varias áreas de negocio, desde generación y transmisión y distribución hasta industria y centros de datos. Además, tenemos una presencia industrial y comercial relevante en el país, con actividad de norte a sur, oficinas de ventas y servicios, fábricas y capacidades productivas. España está hoy entre los países más importantes para ABB a escala global, probablemente entre los diez o doce principales.

¿Qué les llevó a comprar Gamesa Electric y qué papel juega esta operación dentro de su estrategia?

La compra responde a una lógica industrial muy clara. ABB ya era muy fuerte en convertidores y electrónica de potencia, y la adquisición de Gamesa Electric permite reforzar esa posición en un momento en el que las renovables van a seguir creciendo. Nuestra visión es que la energía renovable continuará expandiéndose en todo el mundo y que, aunque a veces se diga que el mix energético cambia poco, la realidad es que el consumo total de energía está aumentando y las renovables han crecido de forma muy significativa. Para ABB, esta operación amplía la cartera en almacenamiento con baterías, solar a gran escala y convertidores para eólica. También nos permite suministrar los convertidores integrados en las góndolas de los aerogeneradores de Siemens cuando relance su plataforma eólica terrestre de 7 MW. Es una apuesta de medio plazo y creemos que puede convertirse en una pieza importante de la cartera de ABB de aquí al final de la década.

¿Cómo está siendo la integración de Gamesa Electric?

La integración está yendo bien. El equipo se ha incorporado a la organización y ya forma parte del grupo. Además, la operación ya está generando oportunidades comerciales gracias a la red global de ABB. Se han captado proyectos en distintas partes del mundo, incluidas oportunidades en Estados Unidos, México y Panamá, y el negocio está cumpliendo el plan previsto en este primer trimestre. La intención no es buscar un impacto inmediato de corto plazo, sino construir una plataforma con recorrido hasta el final de los años veinte. También vamos a invertir en el negocio y a aprovechar sinergias en I+D entre capacidades que ya tenía ABB y las que aportaba Gamesa Electric. India, por ejemplo, puede ser un mercado muy relevante para crecer en solar y eólica como parte de esta oferta.

¿Cuáles son hoy los grandes motores de crecimiento global para ABB?

El mayor mercado de ABB es Estados Unidos, seguido de China. Europa, en su conjunto, sería el tercer gran mercado, e India el cuarto. Estados Unidos representa alrededor del 30% de los ingresos del grupo y China en torno al 12%, de manera que una parte muy importante de la facturación se concentra en unos pocos países clave. Aun así, ABB tiene una gran diversificación sectorial, con exposición a marina, minería, generación eléctrica, alimentación y bebidas, combustibles fósiles, GNL, renovables, edificios, ferrocarril y centros de datos, entre otros. Eso nos permite navegar mejor los ciclos económicos. En el último año, los segmentos que más han tirado del crecimiento han sido centros de datos, marina, GNL y generación eléctrica. De cara al futuro, vemos también un fuerte potencial en minería, por la necesidad de cobre y otros metales, y sobre todo en estabilidad de red, que se ha convertido en uno de los grandes vectores de crecimiento para ABB.

Menciona la estabilidad de red. ¿Por qué se ha vuelto tan importante para ABB?

Porque el mundo desarrollado ha tomado conciencia de su enorme dependencia de la electricidad. Cuando se producen interrupciones prolongadas, aquí en Houston tuvimos un apagón de 5 días, el impacto es inmediato. Y, al mismo tiempo, se ve con claridad lo que supone para el mundo en desarrollo no disponer de acceso estable a la electricidad. En ese contexto, la expansión energética es un gran tema para ABB, y la estabilidad de red se ha convertido en una prioridad creciente. Tenemos una oferta de condensadores síncronos y otras soluciones que permiten aportar reserva giratoria, compensar la intermitencia y reforzar la estabilidad del sistema. Ese mercado ha pasado de ser prácticamente inexistente a convertirse en una cartera potencial de varios miles de millones de dólares, y ya estamos ejecutando proyectos en Canarias, otras zonas de España, Azerbaiyán, Australia, Emiratos Árabes Unidos y Texas.

En España y en otros países se habla de una burbuja de inversiones en centros de datos. ¿Cree que ese ritmo es sostenible?

Nosotros no hablamos de burbuja, sino de una futura desaceleración del crecimiento. Hoy se manejan tasas del 30%, 40% o incluso 50% anual en algunos mercados, y eso evidentemente no es sostenible. Pero incluso si ese crecimiento se moderara a tasas de dos dígitos, seguiría estando muy por encima del 4% o 5% que suelen crecer las industrias tradicionales. Por eso creemos que el crecimiento seguirá siendo sólido. La gran variable a vigilar, sobre todo en Europa, son los precios de la energía. Si suben mucho, pueden actuar como freno de parte de esa inversión. Esa es probablemente la cuestión más delicada para Europa.

En un contexto geopolítico tan volátil, ¿cómo está afectando a ABB la crisis en Oriente Medio?

La prioridad absoluta son nuestros empleados. Tenemos unas 4.000 personas en la región y, en este momento, todas están seguras. En segundo lugar, estamos centrados en apoyar a nuestros clientes allí. Todavía es pronto para medir el impacto completo de la situación, pero si el conflicto se prolonga, una de las consecuencias más probables será una mayor presión sobre los precios de la energía. En el corto plazo, no vemos un gran impacto directo sobre ABB, entre otras cosas porque combinamos negocios de ciclo corto con contratos de más largo plazo y acuerdos de servicio.

¿Y en la cadena de suministro? ¿Puede haber tensiones?

ABB trabaja con una lógica muy clara de «local for local». Más del 80% de lo que vende en Estados Unidos se fabrica allí; en Europa, en torno al 95%; en India, entre el 85% y el 90%; y en China, más del 90%. Eso significa que nuestras cadenas de suministro están muy localizadas. Siempre hay dependencias puntuales, pero el mayor riesgo no está tanto en la cadena manufacturera de ABB como en el impacto que determinadas disrupciones puedan tener sobre la energía, las materias primas o ciertos gases industriales. A corto plazo, creemos que esa estructura local nos permite gestionar razonablemente bien la situación, aunque, por supuesto, un entorno inflacionario más duro tendría efectos globales.

¿Qué le piden a la regulación europea para poder seguir invirtiendo?

Lo fundamental es la consistencia. Tanto ABB como sus clientes necesitan un marco estable para planificar inversiones de capital, contratar personal y tomar decisiones industriales con horizontes que no son de uno o dos años, sino de décadas. Es muy difícil plantear ampliaciones de capacidad, adquisiciones o nuevas inversiones si el paisaje regulatorio cambia constantemente. Nuestra visión es que la transición debe plantearse con una lógica de suma, no de exclusión. Necesitamos más electrificación, necesitamos todas las fuentes de energía y, cuando existan combustibles fósiles, hay que hacerlos más limpios. Si una tecnología reduce emisiones y a la vez amplía el acceso a la energía, debe formar parte de la solución.

ABB participa activamente en Bruselas, Washington y otros centros de decisión para defender esa idea, pero hace falta más coherencia por parte de los gobiernos.

¿Cuál es la visión de ABB sobre el gas y el GNL en esta nueva fase del mercado energético?

Creemos que el gas va a seguir creciendo y que el GNL continuará siendo una parte importante del sistema energético global durante mucho tiempo. En el caso de ABB, es además un segmento muy atractivo porque combina automatización, electrificación, motores y variadores: es decir, prácticamente toda nuestra cartera. En Norteamérica vemos un fuerte potencial, tanto por ampliaciones de infraestructuras ya existentes como por algunos proyectos greenfield. ABB está involucrada en iniciativas como Rio Grande LNG, Alaska LNG o Texas LNG, entre otras, trabajando con clientes finales. Nuestra visión es que el GNL seguirá siendo un combustible importante para el desarrollo de muchas economías, con una huella inferior a la del carbón y margen adicional para seguir reduciendo emisiones.

¿Prevé ABB nuevas adquisiciones en electrónica de potencia, servicios u otras áreas?

Sí. El crecimiento inorgánico es una parte importante de la estrategia del grupo. ABB tiene hoy un balance muy sólido y está analizando oportunidades en todas sus divisiones. Eso sí, queremos ser disciplinados: no se trata de perseguir cualquier tendencia o de entrar en un sector a cualquier precio. Las operaciones tienen que encajar culturalmente, tener sentido estratégico a largo plazo y cerrarse con valoraciones razonables. Estamos abiertos tanto a operaciones pequeñas, del tipo bolt-on o de integración vertical, como a adquisiciones de varios miles de millones si cumplen esos criterios.

También ha insistido mucho en los servicios. ¿Por qué son tan relevantes para ABB?

Porque son una parte central de la relación con el cliente y del cuidado de la base instalada. En automatización, cerca del 50% de los ingresos de la división procede de servicios. En otras áreas el peso es algo menor, pero sigue siendo clave. ABB quiere seguir invirtiendo en servicios y eso va ligado de nuevo a esa lógica de proximidad: donde tenemos fábricas y actividad industrial, queremos tener también capacidad de servicio. Esa es una de las grandes palancas diferenciales del grupo. El debate estratégico está en decidir hasta qué punto nos centramos en dar servicio a la base instalada propia de ABB o si también ampliamos el alcance a equipos de otros fabricantes presentes en las instalaciones de los clientes.

¿Cómo está afrontando ABB la batalla por el talento industrial?

Hay una competencia muy fuerte por el talento, pero creemos que ABB está bien posicionada. Una prioridad para todo el sector energético debe ser presentarse como una industria atractiva para nuevos profesionales. No hay que huir de los desafíos del sistema energético, sino afrontarlos y ofrecer a la gente la posibilidad de participar en su solución. ABB trabaja con programas de prácticas, becarios, estudiantes en formación dual y otros perfiles jóvenes para incorporarlos a la compañía. También se está recurriendo en algunos países a perfiles procedentes del ámbito militar, especialmente en países de la OTAN, por su disciplina, ética de trabajo, formación e integridad. A ello se suma que ABB es una empresa verdaderamente global, con una diversidad internacional real tanto en la dirección como en el consejo, y eso también ayuda a atraer talento.

¿Y cómo se está adaptando ABB al auge de la automatización y la robótica, especialmente frente al empuje de China?

ABB está invirtiendo con fuerza en automatización industrial. Destina más de 1.000 millones de dólares al año en capital para sus plantas con el objetivo de mejorar productividad y automatizar procesos siempre que sea posible. Hay tareas que siguen siendo difíciles de automatizar, pero en todo aquello donde se puede avanzar, el grupo está empujando. En cuanto a la robótica, ABB tenía una de las divisiones más importantes del mundo, pero concluyó que podía generar más valor fuera del perímetro del grupo. Por eso se planteó su salida al mercado y finalmente se aceptó una oferta atractiva de SoftBank, que se consideró positiva tanto para los accionistas como para los empleados, porque permitirá invertir más en ese negocio. ABB sigue creyendo en la robótica, pero quiere centrarse en automatización, electrificación y digitalización, utilizando esas tecnologías también dentro de sus propias instalaciones, más que como un negocio independiente dentro del grupo.