El papel de los gerentes intermedios es algo de lo que las empresas hablan frecuentemente, pero identificarlos y desarrollarlos utilizando los mismos métodos de siempre. Los trabajadores centrados en la tecnología de hoy requerirán una gestión más comprometida para superar las complejidades de impulsar tanto el rendimiento como el bienestar. ¿Cambios detenidos? Cómo unificar diferentes equipos en torno a un objetivo.
EL PODER DE LOS GERENTES INTERMEDIOS: Por qué los gerentes tienen la clave del futuro del trabajo», escrito por Bill Schaninger, Bryan Hancock y Emily Field, es una llamada de atención para las empresas y ofrece consejos tácticos para este rol crítico. Podemos recurrir al siguiente extracto del libro para comenzar: ¿cómo identificamos quiénes son los gerentes más influyentes y qué poder pueden ejercer?
Identificar a tus influenciadores de gestión
La mayoría de las empresas hacen un buen trabajo al valorar los roles de los colaboradores individuales. Pero, siempre y cuando estén capacitados, entrenados y empoderados, los gerentes intermedios tienen un alcance que representa mucho más valor que cualquier persona individual por debajo de ellos.
Identificar estas posiciones de alto valor se puede hacer a través de una encuesta con una sola pregunta: «¿A quién recurres cuando quieres saber qué está pasando aquí?». Inevitablemente, los mismos nombres aparecerán en muchas de las encuestas.
No todos los gerentes de alto valor son influyentes. Y no todos los influyentes tienen roles de alto valor. La clave está en centrarse en lo que llamamos «los pocos críticos», que son tanto de alto valor como influyentes. Los líderes senior querrán llevar a estos gerentes al círculo íntimo con ellos para tomar las decisiones estratégicas más importantes.
Tres tipos de gerentes
Hay tres categorías de influenciadores de la gestión a tener en cuenta:
Micrófonos y megáfonos: Estos son influyentes que no ocupan roles de alto valor. Es posible que no estén entre los pocos críticos, pero cuando estas personas hablan, otros empleados escuchan. Juegan un papel vital que los líderes senior pueden fomentar alimentándolos deliberadamente con información que se filtrará en conversaciones, tanto pequeñas (micrófonos) como grandes (megáfonos). Al esforzarse por mantener a los influyentes informados y motivados y luego dejarlos comunicar y traducir, los ejecutivos pueden ayudar a bombear energía y entusiasmo en toda la organización.
Valor en riesgo: Estos gerentes ocupan roles de alto valor, pero tienen poca influencia. Aunque sean inteligentes e innovadores, es posible que no estén suficientemente conectados para generar buenas ideas en primer lugar. O, si tienen buenas ideas, carecen del alcance que podría llevarlas a buen término. Los líderes deben impulsar a estos gerentes de alto valor a participar en las redes que les permitan generar ideas y ejecutar planes.
Esperando ser moldeados y desplegados: El grupo restante de gerentes, aunque no estén en el nivel superior en términos de valor o influencia, aún pueden marcar la diferencia si los líderes son reflexivos acerca de sus habilidades y atributos. Colocarlos en proyectos de alto valor o conectarlos proactivamente con los influyentes podría ser la motivación que necesitan para destacar.
Cómo invertir en los gerentes
Una vez que los gerentes son contratados, ascendidos o transferidos, el siguiente paso es que los líderes senior inviertan tiempo y dinero en capacitarlos para que sean los líderes de personas más efectivos que puedan ser. Esto puede incluir capacitación en el aula y entrenamiento individual práctico, y puede seguir un modelo de desarrollo de liderazgo que articule claramente los objetivos de la organización.
Los ejecutivos también pueden cambiar la forma en que evalúan a sus gerentes intermedios. Reconocer a los gerentes intermedios no solo en función de los ingresos y beneficios que sus departamentos generan; también recompensarlos en función del rendimiento del equipo, junto con la salud del equipo medida por factores como la rotación y el compromiso.
Los mejores gerentes son imanes de talento (las personas quieren trabajar con ellos) y multiplicadores de talento (ayudan a las personas a brillar más y lograr más de lo que nunca pensaron posible). Los líderes senior también deben tener una claridad absoluta sobre los resultados y el comportamiento que desean ver en sus gerentes. Los comportamientos pueden incluir proporcionar un entorno de apoyo, motivador y inspirador. Y también: no ser un tirano.
Nos hemos encontrado con gerentes que logran grandes resultados pero son matones condescendientes con sus informes, mientras que otros gerentes son personas realmente divertidas y amables pero no logran los resultados deseados. Ambos los resultados y el comportamiento deben ser aclarados y evaluados para que un gerente tenga un éxito verdadero.
Para transformar sus filas de gerentes intermedios, los líderes senior también pueden:
Indicar a los empleados que estos son los puestos más deseables en la organización. El mensaje debe ser claro: Este trabajo es un destino, no una estación intermedia.
Romper los silos organizativos al animar a los gerentes intermedios a reunirse regularmente y compartir las mejores prácticas.
Mantener o crear una cultura de seguridad psicológica donde los gerentes intermedios no teman hablar con franqueza al poder. En su posición única cerca del terreno, pero no demasiado cerca, pueden ser los primeros en detectar problemas sistémicos graves y sugerir formas de resolverlos.
Mostrar compasión hacia sus gerentes, tal como hemos instado a los gerentes a mostrar compasión hacia sus propios informes.
Recuerda, los gerentes tienen algunos de los trabajos más difíciles que existen. Las investigaciones muestran que son los trabajadores más deprimidos y estresados porque están a cargo de resultados que no necesariamente planearon o con los que podrían no estar de acuerdo. Comprometer a los gerentes en la empresa
Antes de ocuparse de los negocios, pregúnteles cómo están, no como una formalidad, sino porque realmente desea saberlo, tanto a nivel personal como profesional. Con suerte, con un cambio de mentalidad, algunas de las causas de ese estrés disminuirán. Reconozca que los gerentes intermedios no pueden ser verdaderamente efectivos a menos que se les dé autonomía y flexibilidad. Al eliminar las tareas que los agobian y capacitarlos para que tomen sus propias decisiones, se eleva su trabajo y se les permite elevar el trabajo de quienes les reportan.
La jefa de recursos humanos de un gran banco, a quien entrevistamos, afirmó que en muchas organizaciones existe una mentalidad de «indefensión aprendida» entre los gerentes. Su compañía emplea a más de mil gerentes bancarios y hay diferencias significativas entre los mejores gerentes bancarios y los demás, según ella. Los mejores gerentes tienen un sentido de propiedad de su sucursal. Los mejores gerentes también son emprendedores, y el banco los ha alentado a pensar de esa manera. A su vez, «crean un sentido de propiedad entre sus empleados para establecer metas más altas y ver lo que es posible», dijo. «El orgullo que sienten como equipo colectivo cuando logran algo es increíble».
Demasiados gerentes sienten que son solo una pieza en la rueda y que no importan realmente. Como resultado, subestiman la forma en que podrían transformar sus equipos. Los gerentes no se dan cuenta de que su sensación de impotencia y cinismo es una forma de energía negativa que tiene un gran impacto.
Está claro que los gerentes intermedios tienen una influencia enorme, ya sea positiva o negativa, y que puede usarse para acelerar la estrategia y el cambio cultural o detenerlos en seco.
Vuelto a publicar con permiso de Harvard Business Review Press. Extracto de POWER TO THE MIDDLE: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work por Bill Schaninger, Bryan Hancock y Emily Field. Derechos de autor 2023 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
Fuente de TenemosNoticias.com: qz.com
Publicado el: 2023-07-26 07:22:00
En la sección: Quartz