El ‘Compliance’ en el análisis del comportamiento (‘Behavioural Compliance’)

El Compliance en el análisis del comportamiento, o Behavioural Compliance, representa un cambio profundo en la forma de concebir los programas de cumplimiento y obliga a pasar de un enfoque centrado en el papel a otro centrado en cómo se comportan realmente las personas dentro de la organización.

Durante años, muchas empresas han entendido el Compliance como un sistema esencialmente normativo y documental basado en códigos éticos, políticas, protocolos y procedimientos que se comunican a la plantilla y se supervisan mediante auditorías y controles periódicos.

Sin embargo, la experiencia ha demostrado que disponer de un programa técnicamente impecable no garantiza que, en la práctica, directivos y empleados actúen de acuerdo con sus previsiones cuando se enfrentan a presiones comerciales, conflictos de interés, incentivos económicos o culturas internas permisivas. Precisamente en esa distancia entre el «deber ser» de los documentos y el «ser real» del día a día es donde se sitúa el Behavioural Compliance, que integra aportaciones de la psicología, la economía del comportamiento y las ciencias sociales para comprender mejor por qué se produce el incumplimiento y qué condiciones favorecen una conducta alineada con la integridad y la legalidad.

El punto de partida es aceptar que las organizaciones no incumplen porque falten normas, sino porque las normas existentes no consiguen transformar de manera estable los hábitos, las decisiones y los reflejos cotidianos de quienes las deben aplicar. Un código puede estar perfectamente redactado y un protocolo puede describir con detalle todos los pasos a seguir, pero si las personas perciben que, para sobrevivir o progresar, deben ignorar esas reglas, lo harán, aunque sigan diciendo en las encuestas que «valoran mucho la ética».

Este enfoque conductual observa, por tanto, cómo se toman de verdad las decisiones en los puntos críticos de los procesos, cómo se justifican después y qué mensajes implícitos manda la organización cuando premia o tolera determinadas prácticas que se sitúan en una zona gris de riesgo.

A partir de ahí, el Behavioural Compliance persigue un objetivo ambicioso pero muy concreto, que es alinear el comportamiento real de la organización con su marco normativo interno y con las exigencias legales y éticas que la sociedad le demanda.

En toda organización existe una brecha, a veces pequeña y a veces escandalosa, entre lo que dicen los documentos oficiales y lo que pasa realmente en oficinas, delegaciones y equipos de trabajo. Esa brecha se manifiesta cuando un código prohíbe ciertos regalos o invitaciones y, sin embargo, directivos y comerciales continúan aceptando viajes, patrocinios encubiertos o atenciones de gran valor, con la excusa de que «si no lo haces tú, lo hace la competencia».

Aparece cuando las políticas de recursos humanos proclaman la igualdad de oportunidades, pero la plantilla tiene la convicción, confirmada por años de experiencia, de que determinadas personas nunca serán promocionadas por su edad, su maternidad, sus opiniones incómodas o su falta de afinidad con determinados jefes.

Se ve en empresas que declaran tolerancia cero frente a la corrupción, mientras celebran en privado a quien ha «salvado el trimestre» cerrando una operación de origen más que dudoso, porque lo que cuenta de verdad son los resultados comerciales inmediatos.

Esta brecha no siempre nace de una voluntad explícita de engaño, sino de una combinación de mensajes contradictorios, sesgos cognitivos, incentivos mal diseñados y dinámicas de grupo que empujan a las personas a amoldarse al comportamiento dominante, aunque choque con lo que dicen las normas.

El Behavioural Compliance convierte esa brecha en su objeto central de análisis, porque sabe que mientras no se cierre, el programa de cumplimiento será percibido como algo decorativo, ajeno a la realidad y fácilmente sacrificable cuando «hay mucho en juego».

La psicología y la economía del comportamiento ofrecen un conjunto de conceptos que ayudan a entender por qué, en condiciones de presión real, las personas toman decisiones que se apartan del marco de cumplimiento sin sentirse a sí mismas como malas personas ni como delincuentes.

La aversión a la pérdida explica que un empleado esté dispuesto a asumir un riesgo ético importante con tal de no perder un cliente clave, un bonus significativo o una oportunidad de promoción, porque el dolor que anticipa por esa pérdida inmediata pesa más en su mente que la posible sanción futura, abstracta e incierta.

El sesgo de obediencia a la autoridad pone de relieve que, en culturas jerárquicas, muchos trabajadores preferirán obedecer una instrucción dudosa de su superior antes que enfrentarse a él, incluso cuando sienten que esa instrucción vulnera la política interna o la ley, ya que el coste psicológico y profesional de decir «no» puede parecerles inasumible.

El efecto espectador muestra que cuando varias personas son conscientes de una irregularidad tienden a pensar que alguien con más poder o más información actuará primero y, al final, nadie actúa, por lo que el problema se cronifica y el silencio se convierte en la nueva norma.

El fenómeno de la normalización de la desviación enseña cómo pequeñas infracciones que al principio se percibían como excepciones terminan, con el paso del tiempo, aceptándose como parte natural de la forma de trabajar, de tal manera que aquello que hace unos años habría causado escándalo hoy se ve como «simplemente la forma en que se hacen los negocios aquí».

La psicología moral también pone el acento en los mecanismos de autojustificación que utilizamos para poder seguir viéndonos como personas decentes mientras aceptamos decisiones discutibles, recurriendo a frases como «todo el sector opera así», «en realidad no es tan grave», «solo lo hago esta vez» o «si no lo hago yo, lo hará otro.

El Behavioural Compliance se interesa por estos relatos internos y por estas narrativas compartidas, porque en ellas se revela la cultura ética real de la organización, más que en los slogans o en los carteles corporativos, y lejos de ser una teoría abstracta, se traduce en objetivos muy concretos en la práctica empresarial.