Les McKeown (Predictable Sucess): «El liderazgo auténtico ocurre justo delante de nosotros. Es discreto y, a menudo, invisible»

Presidente de Predictable Sucess, Les McKeown trabaja con líderes y equipos de directivos en crecimiento sostenible y liderazgo personal. Con más de 40 empresas fundadas y más de 100 organizaciones asesoradas, desde startups a compañías de Fortune 100, publica ahora el libro ‘Lidera. Comparte tu visión. Inspira a otros. Logra lo imposible’, que llega a las librerías de Zaragoza, con el fin de ayudar a las personas a descubrir su estilo natural de liderazgo, desarrollar la mentalidad para influir positivamente y diseñar estrategias para afrontar tropiezos, pero sin perder el rumbo. Son temas en los que habla en esta entrevista para con elEconomista

Se habla mucho de liderazgo. Pero ¿qué es realmente liderar?

En su forma más simple, liderar consiste en ayudar a cualquier grupo de dos o más personas a alcanzar sus objetivos comunes. No es una definición muy complicada, lo admito, pero es una definición sólida que me ha servido bien a mí y a las organizaciones con las que trabajo durante más de tres décadas. Significa que el liderazgo no está limitado a entornos formales ni a cargos de alta responsabilidad. Ocurre en salas de reuniones y junto a la máquina de café, en un instante o a lo largo de meses de esfuerzo sostenido. No requiere que la persona designada formalmente como líder sea quien ejerza el liderazgo. Y solo tiene validez cuando hay otras personas implicadas: no se puede liderar en el vacío. En el momento en que haces o dices algo que ayuda a un grupo a acercarse a un objetivo compartido, eso es un acto de liderazgo.

En su libro habla de que hay un vacío de liderazgo. ¿Por qué se produce?

El vacío existe, pero yo diría que tiene menos que ver con una escasez de líderes y más con una distorsión en la forma en que entendemos el liderazgo. Durante el último medio siglo hemos externalizado colectivamente la idea de liderazgo, depositándola en manos de «otros» que, de algún modo, son especiales, distintos de la vida cotidiana. Y en el momento en que hacemos eso, ocurren dos cosas. Primero, empezamos a perder la confianza en esos otros. Segundo, y de forma más insidiosa, nos eximimos de cualquier responsabilidad cuando fallan. Se dice que cada generación tiene el liderazgo que merece. En este momento estamos recogiendo las consecuencias de ese acuerdo: nuestras instituciones están fallando, y las personas que podrían hacer algo al respecto se han convencido de que el liderazgo es tarea de otros.

En su libro habla de que se tiende a juzgar a un líder normalmente con un perfil bajo. ¿Qué factores llevan a ello?

Porque llevamos tres mil años condicionados por relatos que nos hacen esperar que nuestros líderes sean heroicos, carismáticos y visibles. El periodismo necesita un arco narrativo: debe haber un héroe, un villano, un ganador o un perdedor. Una líder que se asegura en silencio de que su equipo sea escuchado, que aborda los problemas directamente y sin dramatismo, que antepone sistemáticamente los intereses del grupo a los suyos, no genera ese tipo de historia. Por eso pasa desapercibida o, peor aún, se percibe como alguien sin presencia o ambición. Es un sesgo profundamente injusto y perjudicial. Por cada líder carismático que he encontrado en 30 años trabajando con altos directivos, he trabajado con cientos que no encajarían en esa descripción y que han liderado de forma excelente. El carisma es una herramienta, no un requisito. Confundir ambas cosas hace que las organizaciones promocionen a las personas equivocadas y pasen por alto a las adecuadas.

¿Es posible restablecer un liderazgo realmente efectivo en una empresa?

Sí, y lo he demostrado una y otra vez en tres décadas de trabajo con organizaciones de todos los tamaños y tipos. La deriva puede detenerse en casi cualquier entorno. Pero requiere un cambio fundamental previo a cualquier otra cosa: las personas dentro de la organización deben dejar de esperar a que aparezca un héroe designado y empezar a reconocer que el liderazgo también es su responsabilidad. El punto de partida más práctico es lo que llamo el Compromiso con la Empresa: una decisión sencilla, tomada por cualquier persona de un grupo o equipo, de anteponer los intereses de la organización a sus propias preferencias en cada momento. Parece casi demasiado simple. No lo es. Cuando suficientes personas dentro de una organización lo practican de forma constante y diaria, la cultura empieza a cambiar. No a través de un gran programa de transformación, sino mediante el peso acumulado de pequeños actos de liderazgo, poco vistosos, repetidos por muchas personas a lo largo del tiempo.

Las personas dentro de la organización deben dejar de esperar a que aparezca un héroe designado y empezar a reconocer que el liderazgo también es su responsabilidad

Habla de cuatro mitos de liderazgo, vamos a desmitificar uno a uno. ¿El liderazgo es heroico?

No. Y el hecho de que la mayoría de las personas responda instintivamente «sí» es precisamente el problema. Hemos pasado tres mil años consumiendo historias de liderazgo heroico: Odiseo, Napoleón, Churchill, el capitán Sully aterrizando un avión averiado en el río Hudson. Son momentos extraordinarios y siento una enorme admiración por ellos. Pero nos han condicionado de tal manera que ya no somos capaces de reconocer el liderazgo auténtico cuando ocurre justo delante de nosotros, porque no se parece en nada a eso. Es discreto, a menudo invisible, con frecuencia cotidiano. Un compañero que se ofrece a recortar diapositivas de una presentación sobrecargada. Un directivo que decide escuchar en lugar de hablar. Un miembro del equipo que anticipa un problema antes de que nadie más lo haya detectado. Esos son actos reales de liderazgo. El modelo heroico no es incorrecto, simplemente es demasiado limitado. Y cuando lo tratamos como el único modelo, la mayoría de las personas concluye que el liderazgo no tiene nada que ver con ellas. Ese es un error costoso, tanto para las organizaciones como para la sociedad.

¿Y puede liderar cualquier persona? ¿Es necesario que siempre tenga un cargo?

Cualquiera puede liderar, y el cargo formal tiene muy poco que ver con ello. La posición en un organigrama puede ser, en ocasiones, un indicador tardío de que alguien tiene habilidades de liderazgo, pero en ningún caso es una garantía. He trabajado con personas en todos los niveles de las organizaciones que lideran de forma constante y brillante sin haber ocupado nunca un cargo que indique que deberían hacerlo. El liderazgo ocurre allí donde dos o más personas trabajan hacia un objetivo común, y cualquiera dentro de ese grupo puede dar un paso al frente y aportar un acto de liderazgo, independientemente de su rango.

¿Hay algún prototipo de líder?

No, no existe, y creer que sí es uno de los mitos más limitantes del libro. Hay cuatro estilos de liderazgo distintos: el Visionario, el Operador, el Procesador y el Sinergista. Cada uno es legítimo. Cada uno es valioso. Lo único que importa es saber cuál es el estilo que te resulta más natural y aplicarlo allí donde realmente ayude al grupo a avanzar. Sea cual sea tu personalidad, tu tolerancia al riesgo o tu relación con la ambigüedad, hay espacio para que lideres. La única cuestión es si estás dispuesto a hacerlo.

Pero, ¿cómo debe ser un líder? ¿Qué le define en el caso de una empresa?

En el contexto de una empresa, el liderazgo se define por una cosa por encima de todas: la capacidad constante de anteponer los intereses de la organización a las propias preferencias. Suena sencillo. No lo es. El mayor obstáculo para un liderazgo efectivo, suponiendo una competencia básica, es uno mismo: superar los deseos personales, los sesgos y los puntos ciegos que genera el propio estilo natural. Un Visionario que siempre quiere generar ideas cuando el equipo necesita ejecutar. Un Procesador que recurre a un sistema cuando la situación exige criterio. Un Operador que prefiere hacerlo todo él mismo en lugar de dedicar tiempo a involucrar a los demás. El liderazgo efectivo en una empresa requiere aprender a trascender esos impulsos naturales y utilizar el conocimiento, la experiencia y el criterio al servicio de los objetivos del grupo, no de los propios. No es un acto pasivo. Requiere verdadero coraje. Pero se puede aprender, por cualquiera, en cualquier nivel de una organización.

¿Otro de los problemas es que no se sabe diferenciar entre líder y experto?

Esta diferencia es enormemente importante, y es algo que las organizaciones suelen entender mal de forma sistemática. En mi experiencia, muchos de los líderes más altamente efectivos no son las personas más brillantes de la sala. No necesariamente saben más sobre el tema en cuestión que sus compañeros, y su liderazgo no depende de ese tipo de conocimiento. Los expertos en una materia, por el contrario, a menudo son malos líderes y con frecuencia ni siquiera desean serlo. Piensa en el profesor más brillante que tuviste en la universidad: casi con total seguridad no era material de liderazgo.

Y, ¿en qué se diferencian?

La diferencia es esta: el valor de un experto reside en lo que sabe. El valor de un líder reside en lo que es capaz de desbloquear en los demás. Jobs no construyó personalmente el iPhone. Su liderazgo consistió en hacer que la contribución de todos los demás fuera mejor incluso de lo que ellos mismos creían posible. Ese es el núcleo: el liderazgo consiste en canalizar una coherencia de propósito para aportar valor al trabajo de otros. La experiencia y el liderazgo son ambos valiosos, pero no son lo mismo, y confundirlos es uno de los errores más costosos que puede cometer una organización.

En su libro habla de varios tipos de liderazgo, ¿hay alguno que sea más idóneo para una empresa? ¿Cómo una persona puede encontrar el tipo de liderazgo que más le encaja?

No existe un único estilo que sea universalmente el mejor, y creer lo contrario es parte de lo que genera empresas disfuncionales. El Visionario aporta ideas audaces y energía estratégica. El Operador consigue que las cosas se hagan mediante pura fuerza de ejecución. El Procesador construye los sistemas y estructuras que permiten que una organización escale y se sostenga en el tiempo. Los tres son realmente valiosos, y los tres pueden liderar eficazmente, siempre que operen en el contexto adecuado. Un líder Procesador colocado al frente de una startup en rápido crecimiento, o un Visionario al mando de una empresa de ingeniería de precisión, probablemente tendrá dificultades. El encaje es clave. Lo que sí sostiene el libro, sin embargo, es que los líderes más eficaces, con el tiempo, desarrollan lo que llamo la capacidad Sinergista: la habilidad de situarse por encima de su estilo natural y centrarse en lo que el grupo o la organización realmente necesita en cada momento, en lugar de actuar por inercia según sus propias preferencias. Eso es lo más parecido a un ideal que plantea el libro, y la buena noticia es que se puede aprender. Encontrar tu estilo natural es el punto de partida: para la mayoría de las personas se vuelve evidente rápidamente cuando reflexionan con honestidad sobre cómo se comportan bajo presión. A partir de ahí, el trabajo consiste en aprender dónde tu estilo aporta más valor y desarrollar la autoconciencia necesaria para saber cuándo no lo hace.

¿Sólo cabe liderar en tiempos de crisis?

Este es el cuarto mito que el libro ‘Lidera’ se propone desmontar, y puede que sea el más dañino de todos. La idea de que el liderazgo solo se revela bajo presión es seductora porque genera buenas historias. Pero es exactamente al revés. La buena gestión de crisis es, en gran medida, el resultado de lo que un líder hace en los periodos tranquilos y poco vistosos previos. Sully no aterrizó ese avión por genialidad espontánea: llevaba 40 años acumulando experiencia, entrenamiento y disciplina. Martin Luther King no movilizó a una nación con un solo discurso: llevaba casi una década perfeccionando y transmitiendo los mismos mensajes antes de Washington. La crisis es la retirada, no el trabajo. Y si un líder ha pasado los meses y años anteriores apareciendo solo cuando las cosas van mal, tendrá muy poco acumulado cuando más lo necesite.

¿Es posible influir en un equipo cuando no hay un líder formal? ¿Se puede liderar sin formar parte de un equipo? ¿Qué recomienda hacer cuando un equipo no «compra» la visión del líder?

No solo es posible influir en un equipo sin tener un rol formal de liderazgo, sino que es uno de los argumentos centrales de Do Lead. Creer que el liderazgo solo puede surgir de un cargo designado es lo que llamo el tercer mito, y en la práctica es altamente disfuncional, ya que genera equipos de baja calidad y bloquea una enorme cantidad de liderazgo potencial que permanece latente en la mayoría de las organizaciones. Liderar desde dentro es algo real y poderoso. Requiere dos condiciones: una contribución significativa que esté realmente alineada con tu estilo natural y la humildad de hacer esa contribución con espíritu de aportar, no de autopromocionarte. Exponer, insistir, repetir constantemente: nada de eso funciona. Pero una intervención bien planteada, ofrecida libremente y sin apego al reconocimiento personal, puede cambiar significativamente a un equipo. Y sí, también es posible, en ocasiones, aportar actos de liderazgo en equipos de los que ni siquiera formas parte formalmente, siempre que mantengas ese mismo espíritu de contribución sin agenda.

En cuanto al compromiso, la forma más fiable de conseguirlo es hacer que las personas participen en las decisiones que definen la dirección desde el principio. Hay muchas más probabilidades de éxito al implementar decisiones cuando quienes deben llevarlas a cabo han tenido una implicación real en los actos de liderazgo que las han generado. Un líder que impone una visión desde arriba y luego se pregunta por qué nadie se siente motivado por ella no ha entendido esto en absoluto.

¿Liderar acaba siempre en éxito?

La mayoría de los libros de liderazgo parten de la idea de que todo acto de liderazgo termina en éxito. En la vida real, esto rara vez es así. Ningún líder que merezca ese nombre ha evitado el fracaso en algún momento, y de hecho la forma en que se gestiona el fracaso es un mejor indicador del carácter de liderazgo que la forma en que se gestiona el éxito. El problema es que vivimos en una cultura que busca resultados inmediatos y celebra el éxito instantáneo, lo que genera líderes que simplemente no contemplan la posibilidad de fracasar. Y los líderes que no se preparan para el fracaso se desestabilizan profundamente cuando inevitablemente ocurre.

Si no hay éxito, ¿qué puede hacerse?

El enfoque que propone ‘Lidera’ tiene cuatro fases. Primero, anticipar: poner a prueba los planes antes de ejecutarlos, establecer indicadores claros para detectar pronto si algo va mal e incorporar responsabilidad. Segundo, reconocer: evitar la negación. Cuando Alan Mulally llegó a Ford en 2006, una empresa que perdía dinero a gran velocidad, sus directivos le presentaban informes casi completamente positivos. Solo empezó a revertir la situación cuando consiguió que afrontaran la realidad con honestidad. Tercero, gestionar: separar el ego del problema, diagnosticar rápidamente el alcance del fracaso y tomar una decisión: arreglarlo, finalizarlo o abandonarlo por completo. Cuarto, y más importante, aprender: realizar un análisis posterior constructivo, resistir la tentación de buscar culpables, identificar las normas culturales que contribuyeron al problema y, después, no quedarse anclado: aprender las lecciones y seguir adelante.

La buena gestión de crisis es, en gran medida, el resultado de lo que un líder hace en los periodos tranquilos y poco vistosos previos

¿Cómo influye la cultura corporativa en el éxito o fracaso de una visión empresarial?

Es de una importancia crítica, y además en una medida que los líderes tienden a subestimar de forma constante. La cultura no es un telón de fondo del liderazgo: es o bien el viento que impulsa el barco o el ancla que lo frena. Antes de que cualquier persona en una organización pueda liderar eficazmente desde dentro, necesita comprender las dinámicas culturales y políticas que determinan cómo funciona realmente su grupo. Una cultura de liderazgo en «modo difusión», en la que las reuniones consisten en que la persona de mayor rango diga a los demás lo que tienen que pensar, suprime activamente el liderazgo distribuido que hace que las organizaciones sean verdaderamente resilientes y adaptativas. Y cuando las cosas salen mal, la cultura suele ser el culpable oculto. ¿Existe una norma de «no traer malas noticias» que hace que la gente oculte datos negativos? ¿Existe una cultura de «listos, disparen, listos, disparen» que empuja a actuar sin planificación suficiente? Estas son las preguntas culturales que un líder debe hacerse tras cualquier fracaso significativo, tanto como las cuestiones tácticas. Una visión sin una cultura que la respalde no es más que un deseo.

¿Y qué rol juega la comunicación interna en el liderazgo efectivo?

Un papel central, y además es más frágil de lo que la mayoría de los líderes cree. El liderazgo se parece un poco al juego del teléfono roto: un mensaje inicial perfectamente válido puede distorsionarse de forma catastrófica cuando llega a las personas que deben actuar en base a él. Quizá el ejemplo histórico más extremo sean las órdenes confusas que llevaron a la Carga de la Brigada Ligera. La mayoría de las organizaciones no se enfrentan a consecuencias de ese nivel, pero el principio se aplica a cualquier escala. El liderazgo efectivo requiere una comunicación clara y sin ambigüedades, una escucha activa que se modele desde arriba hacia abajo y la eliminación deliberada de jerga y terminología que generen malentendidos. Pero también exige algo menos evidente: el líder debe asumir la responsabilidad no solo de su propia comunicación, sino de la calidad de la comunicación en todo el equipo. No sirve de nada elaborar un mensaje claro si las personas encargadas de transmitirlo no tienen las habilidades o la voluntad de hacerlo correctamente. Una organización en la que las personas se comunican bien en todos los niveles tiene una ventaja competitiva significativa. La mayoría de las organizaciones toleran una mala comunicación interna como si fuera inevitable. No lo es.

Si se pasa de startup a organización consolidada, ¿debe cambiar el liderazgo?

Es algo que he observado de cerca durante 30 años, tras haber fundado más de 40 empresas y asesorado a cientos más en sus procesos de crecimiento. En la fase inicial de una startup, el estilo Visionario suele dominar, y con razón. El fundador capaz de simplificar ideas complejas, asumir riesgos, motivar a un pequeño equipo y sacar proyectos adelante es exactamente lo que se necesita cuando todo se está construyendo desde cero. El problema surge a medida que la empresa crece. Lo que te ha traído hasta aquí no te llevará hasta allí. Esa misma energía visionaria que impulsó el inicio puede volverse agotadora e inestable a gran escala, donde la consistencia, la repetibilidad y los sistemas claros pasan a ser tan importantes como las ideas audaces.

Cuando la empresa madura, ¿qué pasos pueden darse?

A medida que una organización madura, las exigencias de liderazgo cambian. El enfoque implacable del Operador en la ejecución se vuelve fundamental a medida que el negocio crece. La inclinación del Procesador hacia los sistemas y los datos se vuelve esencial a medida que aumenta la complejidad. Y, por encima de todo, la capacidad Sinergista -la habilidad de cohesionar un equipo más amplio y diverso, con prioridades y estilos distintos-, se convierte en el gran desafío del liderazgo. Los líderes que gestionan con éxito esta transición son aquellos que reconocen que su estilo natural, que les funcionó brillantemente en las primeras etapas, ahora necesita complementarse. Los que no lo hacen y continúan liderando como siempre, acaban convirtiéndose en el mayor obstáculo para el crecimiento de su propia organización

En un contexto marcado por la transformación digital y la inteligencia artificial, ¿Cómo cree que evolucionará el liderazgo en los próximos años?

El libro defiende que los fundamentos del liderazgo no son situacionales: no cambian en función de las herramientas disponibles ni de la época en la que vivimos. Liderar consiste en ayudar a cualquier grupo de dos o más personas a alcanzar sus objetivos comunes. Esto era cierto en tiempos de Odiseo, lo era cuando Martin Luther King lideraba marchas, y lo seguirá siendo en cualquier mundo que la inteligencia artificial pueda transformar. Lo que sí sugiere el libro es que el líder que prosperará en entornos de cambio rápido será aquel que haya desarrollado la capacidad Sinergista: la habilidad de anteponer de forma constante los intereses de la organización a sus propias preferencias, de interpretar lo que un grupo necesita en cada momento en lugar de actuar automáticamente desde un estilo fijo, y de aportar valor al trabajo de los demás en lugar de buscar reconocimiento personal. Estas cualidades no quedan obsoletas con la tecnología. Al contrario, en un mundo cada vez más complejo y ambiguo, se vuelven más valiosas, no menos.

Y, si alguien quiere liderar, ¿por dónde tiene que empezar?

Aquí mismo. Ahora mismo. Esa es literalmente la respuesta con la que ‘Lidera’ se cierra, y la sostengo completamente. El capítulo final del libro cuenta cuatro historias: una joven en su primer trabajo tras la universidad que consiguió un puesto de gestión muy codiciado simplemente haciendo su trabajo con verdadera atención y cuidado; una mujer en Irlanda del Norte que, en un momento de dolor y rabia colectiva, decidió liderar a toda su comunidad hacia la paz en lugar de la represalia; un niño de nueve años que decidió recaudar fondos para huérfanos en Rusia; y una mujer de cuarenta años que pasó décadas reconstruyendo su propia vida antes de canalizar todo lo aprendido en la creación de un refugio para madres y niños vulnerables. Empieza pequeño. Empieza a lo grande. Empieza pronto. Empieza tarde. El libro no prescribe una única forma de hacerlo.

Pero sí se necesita un punto de partido real.

El único punto de partida real es el lugar en el que ya estás: estés donde estés, en cualquier grupo de dos o más personas del que formes parte hoy, existe una oportunidad de liderar. No se trata de imponer una agenda ni de anunciarse como líder, sino simplemente de hacer o decir algo que ayude a ese grupo a acercarse a su objetivo común. Eso es todo lo que es el liderazgo. La única pregunta es si estás dispuesto a hacerlo.